零售業的(of)體系之争：從阿裏和(and)騰訊去看，也從線上和(and)線下去想

1.騰訊爲(for)什麽要(want)上零售業的(of)牌桌？

2.騰訊智慧零售的(of)七種武器是(yes)什麽？

3.爲(for)什麽說騰訊有兩種智慧零售？

大(big)公司之所以(by)叫大(big)公司，決定了(Got it)大(big)公司在(exist)任何業務上，都不(No)能掉隊，更不(No)能缺失。

互聯網行業的(of)競争，如同一(one)桌永不(No)散場的(of)牌局。任何江湖場的(of)名角、人(people)物，登上牌桌，是(yes)其基本義務。

這(this)一(one)局你可能是(yes)赢牌，下一(one)局你可能是(yes)守牌，再下一(one)局你可能隻能助攻隊友的(of)爛牌。總之，你手上此刻的(of)牌面如何不(No)要(want)緊。關鍵是(yes)，你不(No)能不(No)上牌桌，更不(No)能下牌桌。

有如互聯網時(hour)代的(of)微軟，幾次試錯耗費巨資，始終不(No)下牌桌。終于(At)在(exist)Surface産品系列，獲得全球一(one)緻好評，占據移動互聯網江湖一(one)席之地(land)。

一(one)旦下了(Got it)牌桌，再回來(Come)，就沒可能了(Got it)。

比如某些老牌門戶網站，或是(yes)地(land)産大(big)佬，屢次試錯卻難改頹勢，各種跟風卻又不(No)得要(want)領。稍有受挫，立即自我(I)休克免戰。換來(Come)如今人(people)在(exist)江湖，卻無傳說。

騰訊入局零售業，從大(big)局回看騰訊的(of)選擇，就是(yes)騰訊不(No)能不(No)上零售的(of)牌桌。

不(No)管今天騰訊手裏拿着什麽牌，騰訊能夠打出(out)什麽牌，更不(No)管騰訊入局牌桌時(hour)間是(yes)早是(yes)晚。不(No)下零售牌桌，用(use)時(hour)間換空間，騰訊在(exist)零售業的(of)影響力，隻能多，不(No)能少。

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不(No)下牌桌的(of)零售業介入法

騰訊，不(No)是(yes)沒有在(exist)消費零售上，努力過。

新零售是(yes)驅動零售業變革的(of)一(one)道分水嶺，時(hour)間以(by)2016年10月爲(for)界。在(exist)此之前，騰訊通過自創對标淘寶的(of)拍拍，入股易迅和(and)京東等系列動作(do)，強硬的(of)堅挺在(exist)電商牌桌上。

當然，電商時(hour)代，騰訊有身影沒聲音。在(exist)消費零售領域的(of)幾個(indivual)主要(want)組成方——交易平台（支付等全鏈路資源）、品牌商、服務商（物流）、消費者，騰訊從未很好在(exist)這(this)個(indivual)領域構建其完整的(of)資源框架。

這(this)個(indivual)時(hour)代的(of)赢家，是(yes)阿裏和(and)京東。其中京東在(exist)幾個(indivual)品類上的(of)攻勢，一(one)度讓對标的(of)天貓非常警惕。

同一(one)時(hour)期，整個(indivual)商業經濟孕育的(of)互聯網＋、消費升級、O2O模式、全民移動支付，以(by)及電商趨頂等各類動作(do)和(and)客觀規律，都爲(for)新零售的(of)到(arrive)來(Come)，鋪墊好了(Got it)所有的(of)序幕之路。

從2016年10月開始，阿裏用(use)了(Got it)一(one)年時(hour)間，完成了(Got it)新零售的(of)概念普及：大(big)數據驅動零售業重構；傳統商業的(of)數字化升級。

阿裏以(by)一(one)家之力，推動主導一(one)個(indivual)社會（絕非一(one)個(indivual)行業）的(of)消費零售變革。不(No)僅是(yes)零售商，阿裏還要(want)帶着全球品牌商一(one)起，完成數字化經濟的(of)升級轉型。

阿裏也因此收割的(of)豐碩的(of)果實。不(No)到(arrive)一(one)年時(hour)間，新零售這(this)個(indivual)看似簡單，其實異常專業的(of)商業概念，實現了(Got it)在(exist)社會層面的(of)共識達成。

阿裏和(and)騰訊，一(one)次次在(exist)各個(indivual)細分賽道上遇見。

這(this)是(yes)非常不(No)容易的(of)。

一(one)套知識和(and)意識體系，按照其分布圖譜，大(big)約能夠觸達四個(indivual)層面。

第一(one)層：專家層面。比如還在(exist)實驗室階段的(of)6G移動通訊技術，在(exist)當前别說媒體跟蹤、社會讨論。縱然是(yes)政府産業發展報告，也未曾涉及；

第二層：行業層面。比如AI人(people)工智能、IOT物聯網等技術，大(big)公司已經有廣泛的(of)探索和(and)應用(use)試錯，媒體也有數不(No)清的(of)報道和(and)研究，但就社會大(big)衆來(Come)說，普通人(people)既做不(No)到(arrive)一(one)句大(big)白話說清楚，也看不(No)到(arrive)相應的(of)成熟産品應用(use)。

第三層：社會層面。新零售就是(yes)典型案例。它本是(yes)一(one)個(indivual)行業術語，但是(yes)阿裏讓它普及成一(one)個(indivual)社會術語。讓普通社會大(big)衆，也多少聽過新零售，知道這(this)是(yes)當前的(of)商業熱點，是(yes)商業的(of)未來(Come)趨勢。行業也因爲(for)社會大(big)衆的(of)強認知，基本上和(and)大(big)衆達成一(one)種社會共識：誰都逃不(No)過新零售的(of)轉型升級。不(No)過，怎麽轉型？怎麽升級？方法論的(of)困惑，依然還在(exist)。而這(this)，也爲(for)騰訊的(of)入局，留下了(Got it)機會點。此乃下文重點，在(exist)此暫不(No)贅述。

第四層：全民層面。手機就是(yes)智能手機、中國要(want)加強科技創新的(of)自主技術、中國要(want)富強……這(this)是(yes)每個(indivual)人(people)不(No)以(by)個(indivual)人(people)意志、不(No)以(by)個(indivual)人(people)喜好而轉移的(of)全民共識。

在(exist)這(this)個(indivual)圖譜分層中，本來(Come)屬于(At)第二層的(of)新零售，成功的(of)拓展至第三層。這(this)讓阿裏的(of)新零售，獲得了(Got it)空前的(of)社會資源傾斜和(and)社會趨勢的(of)助力。用(use)句大(big)白話來(Come)說：阿裏是(yes)強力制造了(Got it)一(one)場台風，帶動大(big)家都飛起來(Come)了(Got it)。

騰訊其實也是(yes)這(this)麽認爲(for)的(of)。

2017年12月，騰訊以(by)42億元人(people)民币入股永輝開始，宣布騰訊正式落座到(arrive)了(Got it)零售業這(this)幅牌桌上。

騰訊應該想的(of)很明白。

縱然技術賦能零售業的(of)未來(Come)，還有很多不(No)确定。但是(yes)僅就單純的(of)财物投資回報值來(Come)說，每家零售企業占股5%，也是(yes)一(one)筆劃算的(of)投資買賣。

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模式分析：阿裏VS騰訊

因爲(for)阿裏和(and)騰訊在(exist)所有細分賽道上的(of)直面競争，中國互聯網行業的(of)兩強格局已經存在(exist)很久了(Got it)。所謂的(of)BAT格局，大(big)家談起來(Come)的(of)主要(want)還是(yes)AT格局。

零售業也沒能逃過AT格局之争。

當然，AT在(exist)零售業上的(of)兩強地(land)位，在(exist)當前還是(yes)兩家公司的(of)地(land)位對比，而非兩家公司在(exist)零售行業，也實際形成了(Got it)實力相當的(of)兩強地(land)位。

所以(by)，對于(At)騰訊來(Come)說，是(yes)否會長時(hour)間允許外界用(use)騰訊集團的(of)實力，去包裝擡升騰訊零售的(of)實力，未曾可知。

不(No)過，外界期望的(of)是(yes)，騰訊還是(yes)應該用(use)零售實力，去和(and)阿裏的(of)新零售直面較量。讓AT在(exist)零售業的(of)兩強關系，名副其實。

雖然這(this)有點不(No)太公平。新零售幾乎代表着阿裏的(of)絕大(big)部分業務。而智慧零售隻代表着騰訊的(of)一(one)部分。

在(exist)5月23日－24日的(of)廣州騰訊雲＋大(big)會上，智慧零售也隻在(exist)騰訊雲産品服務全景的(of)最外圈，尚不(No)如遊戲、金融和(and)視頻業務。

就連馬化騰在(exist)23日的(of)開場演講中，也未曾專題講解騰訊智慧零售。對比2016年10月馬雲在(exist)杭州雲栖大(big)會上抛出(out)的(of)“五新”概念，兩家零售業務在(exist)兩家大(big)佬的(of)兩家技術年度大(big)會上的(of)份量，确實不(No)太一(one)樣。

但是(yes)，這(this)并未影響外界對騰訊在(exist)零售業有所動作(do)的(of)期待。

零售是(yes)商業的(of)基礎，實體零售是(yes)零售的(of)大(big)盤。因爲(for)人(people)的(of)衣食住行、吃喝玩樂在(exist)實體領域。

可以(by)說，零售與消費，與人(people)人(people)有關。

但也因爲(for)人(people)也差不(No)多全面數據化（智能手機人(people)人(people)都有），讓數據驅動零售，阿裏做的(of)就是(yes)這(this)個(indivual)事情。

這(this)樣大(big)的(of)兩家巨頭公司，這(this)麽重要(want)的(of)一(one)個(indivual)與人(people)人(people)有關的(of)傳統行業，零售業的(of)一(one)舉一(one)動，關乎着全民的(of)實際生(born)活方式。

所以(by)怎麽看懂阿裏和(and)騰訊在(exist)零售業的(of)布局和(and)差别，兩家公司其實把難題交給了(Got it)社會大(big)衆。

有人(people)比喻，阿裏是(yes)蘋果系統，騰訊是(yes)安卓系統。更有甚者，比喻阿裏是(yes)華約模式，騰訊是(yes)北約模式。

說這(this)話的(of)人(people)，還是(yes)混迹于(At)零售江湖的(of)大(big)佬。其言真是(yes)一(one)竅不(No)通，一(one)派胡言。華約和(and)北約暗示什麽意思，稍加了(Got it)解的(of)都懂。用(use)這(this)種曆史語境，比喻阿裏和(and)騰訊的(of)零售業之争，不(No)僅愚昧，可以(by)說很惡毒。

不(No)過也不(No)得不(No)承認一(one)點的(of)是(yes)，正因爲(for)騰訊從去年底開始大(big)規模入股實體零售企業，全行業才開始喜歡拿阿裏和(and)騰訊的(of)零售業布局說事。

但這(this)有個(indivual)嚴重的(of)前提性問題，入股實體零售企業，改造實體零售業，根本不(No)算零售業變革的(of)主要(want)方向。

而且，兩家在(exist)實體零售業能做的(of)事情，根本沒有太多可對比性。

仔細想想，很少有像零售業這(this)樣，讓兩家互聯挖個(indivual)巨頭的(of)競争方式和(and)刀刃接觸點，始終湊不(No)到(arrive)一(one)個(indivual)頻道上。

也就是(yes)說，阿裏和(and)騰訊在(exist)零售業的(of)對标比拼，好比一(one)個(indivual)在(exist)唱京劇，一(one)個(indivual)在(exist)唱搖滾。讓人(people)沒法在(exist)細節上，很直觀的(of)做一(one)一(one)對比。

這(this)種情況，相比其他(he)業務賽道，非常罕見。

阿裏和(and)騰訊在(exist)其他(he)業務上的(of)競争方式，基本都在(exist)模式雷同的(of)狀态下，雙方打開資源和(and)能力、耐力的(of)閥門，看誰打得過誰？

比如在(exist)視頻方面，兩家有優酷和(and)騰訊視頻。對于(At)用(use)戶來(Come)說，選的(of)兩家誰的(of)片源多，誰的(of)自制劇或節目好。更多時(hour)候，兩家視頻資源，基本雷同。

或者如騰訊和(and)網易在(exist)網遊上的(of)競争，固然遊戲題材不(No)同，玩法不(No)同，但他(he)們(them)吸引玩家的(of)方式和(and)利益點，還是(yes)雷同的(of)。

其他(he)細分賽道，皆是(yes)如此。

唯獨在(exist)零售業，雙方對标競賽的(of)标準是(yes)什麽？

我(I)們(them)假設幾個(indivual)行業内比較公認的(of)競賽标準，試着看看這(this)場AT（阿裏&騰訊）之間的(of)零售之争，孰優孰劣。

第一(one)，技術之争？

阿裏帶給實體零售業的(of)，是(yes)全鏈路的(of)數字化升級，一(one)切以(by)大(big)數據作(do)爲(for)唯一(one)的(of)驅動和(and)決策依據。讓實體零售企業的(of)運營本身，在(exist)技術的(of)賦能下完成成本和(and)效率的(of)優化；完成場景和(and)交付的(of)再造。

騰訊端出(out)的(of)方案，主要(want)是(yes)基于(At)技術衍生(born)出(out)的(of)“七種武器”，用(use)于(At)七個(indivual)細節的(of)提升：店鋪選址、營銷觸達、人(people)臉識别、動線分析、貨架陳列（電子價簽）、成本降低、自助收銀（掃碼購）。

這(this)是(yes)騰訊智慧零售部門、家樂福中國、百麗鞋業等各方都認可的(of)标準化零售方案。

實現七種武器的(of)技術體系，來(Come)自騰訊的(of)七種資源：數據分析、微信引流、微信支付、金融、新業态創新、科技創新、雲計算。

相應的(of)工具名稱，還有微信公衆号、小程序、騰訊社交廣告、騰訊文創的(of)泛娛樂IP資源等。

坦率的(of)說，這(this)七種武器也好，七種資源也罷，拿到(arrive)阿裏那裏對比，阿裏能再拿出(out)幾十種細分技術出(out)來(Come)。

技術層面的(of)對比，阿裏好像比騰訊能拿出(out)來(Come)的(of)更多。

第二，賦能之争？

阿裏帶給旗下實體零售業的(of)，是(yes)全方位的(of)資源讓渡。因爲(for)阿裏在(exist)電商時(hour)代，就是(yes)構建了(Got it)完整零售資源框架的(of)公司。

不(No)僅給企業帶去技術，阿裏對接着國内外衆多的(of)品牌商，能爲(for)零售企業的(of)商品結構優化升級，提供不(No)可複制的(of)資源輸出(out)。

更重要(want)的(of)一(one)點，阿裏對旗下零售資産的(of)強整合力，能快速複制對接到(arrive)所有旗下企業。

比如全資收購了(Got it)餓了(Got it)麽之後，餓了(Got it)麽的(of)蜂鳥騎士資源，就能對接給阿裏旗下，包括盒馬、大(big)潤發等聚焦近場景零售的(of)業務。

幾家淺層入股，更不(No)談深度掌控和(and)資源整合的(of)平台資産，彼此之間還有一(one)定的(of)競争和(and)厮殺。比如京東和(and)拼多多，美團和(and)滴滴。

賦能層面的(of)對比，阿裏好像在(exist)資源整合上，也體現出(out)更高的(of)效率和(and)效能。

第三，規模之争？

阿裏和(and)騰訊兩家公司，通過入股或業務深度合作(do)的(of)實體零售企業，或是(yes)關聯的(of)消費購物類平台，都是(yes)公開可數的(of)信息。

也就是(yes)說，兩家公司各自體系的(of)關聯公司，在(exist)年交易額上，能不(No)能作(do)一(one)個(indivual)比較？

更具體來(Come)說，萬一(one)騰訊旗下的(of)公司，年交易額，超過了(Got it)阿裏旗下的(of)公司，怎麽辦？

退一(one)步來(Come)講，騰訊旗下的(of)公司，年交易額的(of)增長率和(and)增長規模，也超過了(Got it)阿裏旗下公司。

是(yes)不(No)是(yes)可以(by)說，你看，終究還是(yes)騰訊賦能實體零售業，更有效果，更靠譜？

實際情況，還真有可能。這(this)麽說的(of)原因，是(yes)大(big)家不(No)能忘了(Got it)一(one)點，實體零售業，是(yes)高度分散的(of)。

爲(for)什麽兩家的(of)零售業之争，這(this)麽令人(people)着迷？因爲(for)這(this)是(yes)兩家第一(one)次真正從線上，走到(arrive)線下的(of)競争。

線下的(of)魅力和(and)價值，在(exist)于(At)高度的(of)分散化；高度的(of)零散且差異。要(want)做到(arrive)線下交易和(and)連接的(of)每一(one)個(indivual)細節，都做到(arrive)絕對的(of)線上數據映射，在(exist)目前的(of)互聯網技術邊界上，其實還做不(No)到(arrive)。

阿裏是(yes)朝着這(this)個(indivual)方向去努力，隻有線下的(of)一(one)切，都做到(arrive)絕對的(of)線上數據映射，發生(born)在(exist)實體層面再繁瑣散亂的(of)交易和(and)連接，都有章可循，有條可理。

騰訊的(of)出(out)發點在(exist)于(At)，做有限度的(of)技術賦能，帶給更快速、直接地(land)業績提升。

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阿裏的(of)實力，騰訊的(of)工具

實體零售爲(for)什麽叫實體零售，因爲(for)實體零售一(one)定有實體門店。隻有實體倉庫，不(No)叫實體零售，那是(yes)電商時(hour)代的(of)競争籌碼。

一(one)旦消費者在(exist)有效距離内（比如三公裏半徑）的(of)實體門店，完成理想的(of)購物需求。消費者向阿裏靠攏，還是(yes)向騰訊靠攏，對消費者來(Come)說，并不(No)重要(want)。但對阿裏和(and)騰訊，很重要(want)。

百麗鞋業說，他(he)們(them)對接了(Got it)騰訊雲的(of)技術，交易量增長了(Got it)40%。我(I)們(them)沒有去太多的(of)驗證這(this)個(indivual)數據的(of)實際情況，但就這(this)個(indivual)增長來(Come)說，有了(Got it)越來(Come)越多的(of)百麗鞋業，也就有了(Got it)越來(Come)越多的(of)騰訊系零售規模的(of)增長，有了(Got it)越來(Come)越多消費者在(exist)騰訊的(of)賦能下完成購物的(of)滿足。

我(I)們(them)也不(No)能去細緻進入到(arrive)阿裏和(and)騰訊具體的(of)産品結構的(of)分析，這(this)個(indivual)過程太枯燥，也沒有太多意義。概念層面的(of)技術性分析，是(yes)充分條件，但不(No)是(yes)結果預估的(of)必要(want)過程。

我(I)們(them)要(want)看到(arrive)的(of)是(yes)，騰訊的(of)工具論（七種武器），營銷論（流量和(and)IP對接），是(yes)不(No)是(yes)實體零售業，期待的(of)實用(use)方法論。

假如有一(one)天，如果騰訊系的(of)零售企業，交易規模和(and)增長速度，領先了(Got it)阿裏系零售企業。對于(At)實體零售業而言，可能會有誰也說不(No)好的(of)思維化學反應。

畢竟，阿裏之所以(by)要(want)不(No)惜重資入股，深度改造幾家領頭的(of)實體企業，也是(yes)希望在(exist)細分領域的(of)領頭羊上，做出(out)标杆之後，吸引細分領域的(of)其他(he)玩家，一(one)同參與。

大(big)潤發之于(At)大(big)賣場、銀泰之于(At)百貨商場、居然之家之于(At)家居賣場……，都是(yes)一(one)個(indivual)道理。領頭羊都成功了(Got it)，你二、三、四名還不(No)跟誰？

不(No)過，阿裏改造一(one)個(indivual)傳統零售企業，難度可能比新創一(one)個(indivual)零售企業，更高。

也因于(At)此，一(one)旦騰訊系的(of)交易規模和(and)增長率上來(Come)了(Got it)，細分領域的(of)二、三、四名玩家，憑什麽不(No)跟随呢？

你可以(by)說騰訊這(this)是(yes)降維打擊。

這(this)話對，這(this)話也不(No)對。從理論層面來(Come)說，沒有什麽方案，是(yes)唯一(one)的(of)、最優的(of)方案。

這(this)個(indivual)思維命題要(want)強調的(of)重點是(yes)，零售業，怎麽就必須讓兩家互聯網公司，決定未來(Come)。

所以(by)，對于(At)騰訊來(Come)說，騰訊在(exist)零售業的(of)出(out)路，其實是(yes)降低零售業的(of)技術門檻，盡量朝一(one)個(indivual)更有時(hour)代意義的(of)變革方向努力：人(people)人(people)都是(yes)新零售（智慧零售）的(of)參與者和(and)消費者。

每個(indivual)企業，每個(indivual)商家的(of)能力，是(yes)存在(exist)先天差異的(of)。每個(indivual)企業，每個(indivual)商家的(of)自我(I)定位和(and)期望值，也是(yes)存在(exist)本質不(No)同的(of)。

你給我(I)點技術，我(I)很容易就上手，而且效果還是(yes)立竿見影的(of)。再憑借實體零售業天然的(of)分散化特點，一(one)個(indivual)商家或企業，在(exist)騰訊的(of)資源平台對接下，就完成了(Got it)技術轉型和(and)數字化升級，并收割貨真價值的(of)業績回報。

這(this)不(No)是(yes)也挺好的(of)嗎？

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騰訊獨門武器：微信生(born)态

說到(arrive)這(this)種靠着騰訊平台資源找飯吃的(of)現象，不(No)僅已成事實，還是(yes)騰訊爲(for)消費零售貢獻的(of)更爲(for)壯觀的(of)一(one)個(indivual)盛況。

已經有大(big)量的(of)商家和(and)企業，靠着騰訊的(of)微信平台，找到(arrive)飯吃，掙到(arrive)大(big)錢。

借用(use)《第三隻眼看零售》創始人(people)趙向陽的(of)話來(Come)說，騰訊微信生(born)态帶給那些企業的(of)邏輯，就是(yes)“從流量中來(Come)，到(arrive)流量中去”；“阿裏做的(of)是(yes)商品生(born)意，騰訊做的(of)是(yes)人(people)的(of)生(born)意”。

哪怕，騰訊眼睜睜看着過億的(of)真金白銀，從眼前流過，也不(No)觊觎一(one)分一(one)厘。

可能真的(of)是(yes)“拼多多效應”太強，包括唯品會、微盟、連咖啡等大(big)小品牌，都在(exist)高調轉型社交電商，做基于(At)小程序、公衆号和(and)微信支付的(of)生(born)态建設。

所以(by)，騰訊的(of)智慧零售，有兩個(indivual)智慧零售。

一(one)個(indivual)是(yes)帶給實體零售企業的(of)淺層占股，淺層工具賦能，目的(of)是(yes)不(No)能不(No)坐在(exist)零售業的(of)牌桌上。

一(one)個(indivual)是(yes)騰訊基于(At)社交的(of)生(born)态變現。占據着中國互聯網人(people)口最多數（微信接近10億的(of)用(use)戶），去營造一(one)個(indivual)讓任何品牌，都能來(Come)參合一(one)腳，并收割果實的(of)線上交易生(born)态。

一(one)定程度來(Come)說，騰訊的(of)智慧零售探索史，就是(yes)一(one)部微信産品能力進化史。

在(exist)騰訊雲+未來(Come)峰會智慧零售分論壇上，騰訊副總裁、智慧零售負責人(people)林璟骅列出(out)了(Got it)供零售業數字化轉型升級的(of)“七把武器”：微信公衆平台、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊雲、泛娛樂IP和(and)企業微信。

這(this)是(yes)騰訊所能給到(arrive)實體零售商的(of)核心能力，“7大(big)工具箱放在(exist)零售線上線下一(one)體的(of)場景，希望帶給消費者新的(of)體驗，帶給商家效率的(of)提升。”林璟骅表示。

但它絕非針對特定企業的(of)定制化産品——盡管很多企業已經向前者表達對個(indivual)性化解決方案的(of)迫切訴求。騰訊更願意做的(of)是(yes)，将工具箱“分發”到(arrive)不(No)同零售商的(of)手裏，由他(he)們(them)自由進行相應的(of)升級改造。

企業的(of)轉型是(yes)一(one)個(indivual)漸進的(of)過程，非一(one)朝一(one)夕就能完成，這(this)跟微信生(born)态的(of)叠代與升級保持一(one)緻。

微信生(born)态的(of)變化具體表現在(exist)兩個(indivual)方面：社交關系複雜化、功能（主動或被動）全面商業化。

區别于(At)QQ，早期的(of)微信主要(want)爲(for)滿足熟人(people)社交需求而存在(exist)，支持導入QQ好友、讀取手機通訊錄、打通微博私信等，這(this)在(exist)很大(big)程度上幫助微信迅速獲得第一(one)批注冊用(use)戶。通過 “查看附近的(of)人(people)”、“搖一(one)搖”、漂流瓶等功能，微信一(one)并爲(for)用(use)戶開放了(Got it)探索陌生(born)人(people)社交的(of)權限，幫助他(he)們(them)進一(one)步擴大(big)好友數。

随着用(use)戶基數的(of)擴大(big)以(by)及群聊功能等豐富，微信用(use)戶關系鏈也逐漸由強關系鏈條銜接的(of)家人(people)、好友的(of)範圍，向泛社會關系網絡延伸，職業社交成爲(for)微信社交的(of)重要(want)一(one)環，并逐漸形成“社交+職場+生(born)活”的(of)三足鼎立之勢，社交關系變得複雜化。

聊天及社交環境的(of)設計，也一(one)貫強化對稱性和(and)私密性，共同好友才能看到(arrive)彼此在(exist)朋友圈的(of)互動、添加好友方式的(of)可選擇性等功能均在(exist)于(At)此。

但這(this)并不(No)意味着沒有變現的(of)機會。微信用(use)7年的(of)時(hour)間證明了(Got it)一(one)件事，社交流量的(of)商業化潛力可以(by)無限大(big)。

微信的(of)異軍突起，讓業内對社交電商的(of)未來(Come)充滿信心。但微信的(of)“用(use)戶社交優先”特性決定了(Got it)，社交電商探索之路艱辛程度遠超想象。業内的(of)躁動情緒，捧紅了(Got it)主打“口袋購物”的(of)微店，它一(one)度被視爲(for)是(yes)狙擊淘寶、天貓的(of)終極武器。微店爲(for)每個(indivual)人(people)提供了(Got it)電商銷售平台，人(people)人(people)可開店，人(people)人(people)可賣貨。這(this)讓微店在(exist)上線9個(indivual)月便獲得1200萬賣家的(of)入駐，也讓它在(exist)2014年連獲三輪融資，一(one)時(hour)間風光無幾。

但由于(At)過于(At)關注中小賣家，讓微店錯失了(Got it)對微信自媒體KOL的(of)關注，而嗅到(arrive)這(this)一(one)商機的(of)白鴉，最終帶領有贊借殼登陸港股。

微信公衆号主要(want)有三大(big)變現方式：賣貨（電商）、廣告以(by)及知識付費。電商模式較重，前期供應鏈、運營團隊、市場等投資大(big)，但如果管理得當，投資回報率顯然最高。而廣告本質上是(yes)流量生(born)意，穩定但瓶頸明顯，知識付費盡管過去這(this)些年持續穩定發展，但行業穿透力明顯不(No)足。

公衆号僅是(yes)微信功能商業化的(of)一(one)個(indivual)代表，但這(this)更偏線上生(born)意。這(this)并不(No)是(yes)說在(exist)這(this)之前微信一(one)直遠離線下，事實上，微信支付、掃一(one)掃、基于(At)LBS的(of)朋友圈廣告、卡券、甚至包括前述的(of)微信公衆号，都在(exist)嘗試引導微信用(use)戶走到(arrive)線下場景。但毫無疑問是(yes)極其碎片化的(of)存在(exist)。小程序的(of)推出(out)，才正式将微信生(born)态具備全面落地(land)的(of)能力。

小程序對于(At)零售企業的(of)價值，除表現在(exist)滿足基礎服務需要(want)之外，還能實現泛微信生(born)态的(of)多米諾骨牌效應，并且不(No)以(by)犧牲社交原則爲(for)前提。

促成這(this)一(one)結果的(of)根源在(exist)于(At)，微信把“投票器”交給了(Got it)用(use)戶，而非算法驅動或以(by)中心化的(of)方式存在(exist)。“微信平台一(one)直想遵循這(this)樣一(one)個(indivual)原則，就是(yes)我(I)們(them)不(No)應該去影響各個(indivual)服務的(of)存在(exist)，我(I)們(them)所做的(of)應該是(yes)盡可能地(land)讓更有價值的(of)服務自己能夠浮現出(out)來(Come)被用(use)戶找到(arrive)，而不(No)是(yes)我(I)們(them)去左右。”張小龍曾如此說道。

這(this)一(one)邏輯恰如騰訊今天面對有數字化轉型的(of)零售商所做出(out)的(of)表态。微信最初是(yes)連接人(people)與人(people)，但到(arrive)後來(Come)已經變成爲(for)連接人(people)與平台，人(people)與場景，平台與場景而存在(exist)。這(this)個(indivual)10億級用(use)戶規模的(of)超級APP，也以(by)戰略入股、并購等方式，持續接入了(Got it)衣食住行用(use)等全面的(of)服務能力，爲(for)相應産品或平台提供固定入口，并融爲(for)微信的(of)一(one)部分。

從微信公衆平台到(arrive)騰訊社交廣告，從企業微信到(arrive)小程序，從移動電商到(arrive)智慧零售，微信開始了(Got it)從社交工具到(arrive)O2O全平台，再到(arrive)數字化升級基礎設施的(of)兩次“大(big)跨越”。

能與微信生(born)态對标的(of)，阿裏隻有淘寶。這(this)也是(yes)淘寶近期在(exist)其總裁蔣凡的(of)亮相下，對外公布新淘寶新戰略的(of)初衷。

中國零售消費和(and)線上線下之争，阿裏和(and)騰訊，故事永不(No)停歇。