阿裏京東布局線下 傳統企業如何轉型？

生(born)活方式的(of)改變，讓中國人(people)深刻感受到(arrive)包括手機支付在(exist)内的(of)新“四大(big)發明”所帶來(Come)的(of)便捷，颠覆式的(of)成長，讓中國互聯網公司飛速成長，BAT三家公司成爲(for)中國的(of)互聯網最大(big)的(of)巨頭，百度ALL IN AI，成爲(for)一(one)家人(people)工智能公司，而阿裏巴巴和(and)騰訊正在(exist)消費領域進行泛零售的(of)布局。

焦慮之風蔓延在(exist)傳統行業當中，首先在(exist)互聯網供公司的(of)發展過程中，不(No)少傳統行業的(of)原有業務遭遇沖擊，從對互聯網的(of)漠視到(arrive)視爲(for)香馍馍，從不(No)屑變爲(for)盲目崇拜，過猶不(No)及當中就是(yes)這(this)種焦慮。如何看待過去互聯網帶來(Come)的(of)改變，又如何正确的(of)看待消費升級後的(of)未來(Come)？

傳統媒體的(of)集體焦慮由來(Come)已久，互聯網公司在(exist)媒體公關上從來(Come)都是(yes)大(big)張大(big)合，你來(Come)我(I)往的(of)，各種發布會、公關辭令，還有新媒體時(hour)代下的(of)各種捕風捉影，着實讓傳統企業看的(of)雲裏霧裏，互聯網公司需要(want)社會的(of)關注度，媒體在(exist)解讀各種現象時(hour)會有自己的(of)局限，但行業的(of)火爆是(yes)真的(of)，至于(At)媒體解讀的(of)那些天花亂墜的(of)故事，還得一(one)分爲(for)二辯證的(of)看。很多項目經過媒體包裝，幾乎已經要(want)稱霸全球，然後結果并不(No)是(yes)，互聯網行業的(of)變化同樣适用(use)于(At)叢林法則，無需過度理解。

巨頭布局的(of)背後

真正引發傳統企業關注的(of)是(yes)大(big)量的(of)收購和(and)資本合作(do)，最近的(of)兩筆大(big)的(of)收購，分别來(Come)自于(At)阿裏和(and)騰訊系，阿裏巴巴宣布全資收購了(Got it)餓了(Got it)麽，而騰訊系的(of)美團全資收購了(Got it)摩拜。一(one)個(indivual)簡單的(of)表格可以(by)看到(arrive)兩大(big)巨頭如何布局（不(No)完全統計）。

其實，真實的(of)布局要(want)比表格中的(of)更加複雜，因爲(for)表格中的(of)阿裏和(and)騰訊的(of)泛零售布局其實多是(yes)通過收購、投資、戰略合作(do)、成立合資公司等多種方式，形成了(Got it)泾渭分明“阿裏系”、“騰訊系”多是(yes)因爲(for)背後擁有資本或者名義上的(of)戰略合作(do)，明面上的(of)派系下，每個(indivual)子集又是(yes)龐大(big)的(of)體系。

以(by)京東爲(for)例，騰訊持有18%京東的(of)股份，京東與沃爾瑪相互持股，而京東又間接投資了(Got it)永輝超市，永輝超市又投資了(Got it)中百集團；同樣阿裏持有19.9%蘇甯的(of)股份，但蘇甯早已是(yes)中國最大(big)的(of)連鎖企業，在(exist)泛零售布局上自己也有蘇甯雲店、零售雲、蘇甯極物、蘇鮮生(born)、蘇甯小店等業态。

但從布局結構上來(Come)看，阿裏的(of)布局呈現一(one)種“賦能模式”，阿裏的(of)新零售布局新商業基礎設施是(yes)阿裏雲、菜鳥網絡、螞蟻金服，新零售基座是(yes)淘寶網、天貓。而銀泰商業、居然之家、蘇甯易購、餓了(Got it)麽、大(big)潤發、歐尚等通過資本方式合作(do)的(of)商業布局，資本所扮演的(of)模式更像是(yes)資源和(and)彈藥，基礎設施和(and)基座是(yes)一(one)種“賦能”，隻不(No)過有合作(do)的(of)被貼上了(Got it)阿裏的(of)标簽。

騰訊扮演的(of)投資者的(of)角色更加明顯，騰訊一(one)直标榜自己是(yes)“去中心化”的(of)互聯網方式，但筆者認爲(for)騰訊自己首先就是(yes)一(one)個(indivual)巨大(big)的(of)中心，而間接控制諸如京東、新美大(big)（美團點評）這(this)樣的(of)平台自身，也是(yes)中心化産品，騰訊自己的(of)主營業務基因并沒有太多的(of)商業基因，所以(by)對于(At)零售業的(of)布局雖然頗像，但更應該把京東和(and)美團這(this)樣充當先鋒的(of)獨角獸拿出(out)來(Come)驗驗成色。

對于(At)互聯網公司而言，舉着泛零售行業變革的(of)口号，大(big)家紛紛舉出(out)了(Got it)自己的(of)口号和(and)武器，阿裏稱爲(for)“新零售”、蘇甯提出(out)了(Got it)“智慧零售”、京東提出(out)了(Got it)“無界零售”。不(No)管哪種表述，對于(At)泛零售業變革表面上達成的(of)目标應該是(yes)：成本、效率、體驗三個(indivual)要(want)素，達成的(of)結果是(yes)中國零售行業的(of)業态升級和(and)消費者生(born)活方式的(of)改變。

與新勢力的(of)碰撞

在(exist)傳統企業轉型互聯網的(of)時(hour)候，苦于(At)沒有流量，而人(people)口紅利期過後的(of)中國，互聯網的(of)流量資源越來(Come)越貴，從線上到(arrive)線下，看上去是(yes)一(one)次新技術對于(At)舊勢力的(of)改造，不(No)如看做是(yes)互聯網供公司自身的(of)一(one)種探索，而這(this)樣的(of)探索同樣對線下是(yes)有沖擊的(of)。

所謂焦慮應該是(yes)傳統企業的(of)轉型難題的(of)寫照，不(No)少公司盲目投身和(and)轉型互聯網，多以(by)失敗告終，還有各種以(by)互聯網爲(for)名義的(of)合作(do)多數也不(No)靠譜。當下的(of)商業生(born)态環境，簡單來(Come)說是(yes)實體經濟不(No)行，以(by)商業地(land)産的(of)發展來(Come)看，老商場遭遇生(born)存危機，而新的(of)商業綜合體更像是(yes)房地(land)産的(of)營銷道具、網民的(of)實體試衣間，冰凍三尺非一(one)日之寒。所以(by)在(exist)選擇合作(do)背景下，注定了(Got it)在(exist)這(this)場遊戲之後，市場會面臨又一(one)次的(of)洗牌，成王敗寇，無需多言。

事物是(yes)不(No)斷發展和(and)變化的(of)：在(exist)盒馬鮮生(born)變成“盒區房”的(of)時(hour)候，其實這(this)已經是(yes)盒馬鮮生(born)對自己的(of)無數次叠代的(of)結果，“平效”的(of)提升，來(Come)自于(At)基于(At)互聯網技術的(of)大(big)數據計算，對于(At)配送範圍、配送員的(of)算法分配、對于(At)銷售數據的(of)計算和(and)預估，最少的(of)損耗等等，但反過來(Come)看，傳統的(of)供貨商依舊是(yes)其供應商，但在(exist)未來(Come)供應鏈的(of)變革，也許大(big)規模的(of)集采又能替代掉傳統供貨商。

京東的(of)無界零售，最有争議的(of)是(yes)京東要(want)300米一(one)家京東便利店，京東希望能開15000家線下門店，每天開1000家。而他(he)的(of)看法是(yes)基于(At)互聯網強大(big)的(of)供應鏈體系，根據資料顯示：京東的(of)自營零售綜合費用(use)率不(No)到(arrive)10%，擁有500個(indivual)物流中心、500萬的(of)SKU管理能力，這(this)的(of)确是(yes)很多傳統零售企業無法企及的(of)，京東的(of)庫存周轉周期僅爲(for)30天，基于(At)這(this)樣的(of)能力，京東負責配貨，京東金融提供貸款，小店可以(by)月賺8000塊。

從江蘇起家的(of)蘇甯，是(yes)迄今爲(for)止，傳統企業轉型互聯網最徹底的(of)标杆之一(one)，早在(exist)2009年，蘇甯就開始線上轉型，2013年，蘇甯宣布“蘇甯電器”更名爲(for)“蘇甯雲商”，2018年1月，“蘇甯雲商”宣布更名爲(for)“蘇甯易購”

蘇甯提出(out)了(Got it)智慧零售，他(he)們(them)認爲(for)，在(exist)智慧零售場景下，零售活動不(No)再是(yes)以(by)單純商品銷售爲(for)最終目标，作(do)爲(for)流通橋梁，零售商更加關注與需求側和(and)供給側的(of)持續互動，以(by)消費者體驗爲(for)導向的(of)“服務”成爲(for)零售産業的(of)靈魂。在(exist)此過程中，人(people)工智能、大(big)數據、物聯網等爲(for)代表的(of)新技術成爲(for)支持起智慧零售生(born)态的(of)重要(want)支點，通過賦能零售商，使其對消費需求的(of)感知更加精準、響應更加快速，最終達到(arrive)提升用(use)戶體驗和(and)提高經濟增長的(of)目的(of)。蘇甯提出(out)，智慧零售未來(Come)将不(No)再受時(hour)間、地(land)點和(and)角色限制，服務将無處不(No)在(exist)，任何人(people)、任何時(hour)間、任何地(land)點都能完成需求交易，這(this)就是(yes)基于(At)智慧零售的(of)4A理論。

京東的(of)背後有騰訊的(of)影子，蘇甯的(of)背後有阿裏的(of)影子，我(I)們(them)不(No)應該簡單的(of)把這(this)個(indivual)歸結于(At)背後股東的(of)競争，其實更應該看做是(yes)互聯網公司和(and)傳統企業轉型互聯網的(of)對抗，回過頭來(Come)看當年與國美的(of)競争，線下開店對于(At)原來(Come)的(of)蘇甯和(and)現在(exist)的(of)蘇甯都不(No)是(yes)難事

回過頭來(Come)，再看“阿裏系”、“騰訊系”在(exist)這(this)場泛零售變革中的(of)競争，最終的(of)方向和(and)結果也可能不(No)太一(one)樣，阿裏希望的(of)是(yes)成爲(for)商業的(of)基礎設施建設，而騰訊更像是(yes)投資者，京東、拼多多都是(yes)重要(want)面向競争的(of)先鋒隊，所以(by)“去中心化”，處處做連接器的(of)騰訊，業務中心更像是(yes)做投資，以(by)騰訊2017Q4的(of)财報時(hour)爲(for)例：并入投資收益，騰訊的(of)淨利潤環比增長15.6%，但如果抛開投資收益，騰訊的(of)淨利潤環比下降8.5%，所以(by)筆者并不(No)認爲(for)是(yes)阿裏和(and)騰訊在(exist)做泛零售行業的(of)直接競争，而是(yes)騰訊想孵化出(out)一(one)頭掠食霸王龍，而不(No)是(yes)跳舞的(of)大(big)象。

傳統企業的(of)抉擇？

根據财報顯示，蘇甯在(exist)線下已合計擁有各業态自營店面3867家。而僅在(exist)2018年一(one)季度，蘇甯新開各類門店數量已近600家。蘇甯還宣布，未來(Come)3年内其互聯網門店将拓展到(arrive)2萬家左右、2000多萬平方，并将通過“租、建、并、購、聯”的(of)模式，最近與碧桂園、恒大(big)的(of)深度合作(do)，之前宣布與衆多開發商的(of)合作(do)，背後都有拓展開店的(of)影子。

互聯網公司的(of)優勢是(yes)其高效率、低成本，而類似蘇甯、大(big)潤發、永輝、沃爾瑪之類的(of)知名連鎖企業，本身成本優勢是(yes)其立身之本，互聯網所帶來(Come)的(of)還是(yes)“賦能”，永輝、沃爾瑪可能借助京東的(of)供應鏈把商品提供到(arrive)邊遠的(of)縣城，而供應鏈底層的(of)小店會有更高的(of)效率、更低的(of)價格拿到(arrive)貨品。

精準定位、更好的(of)服務，更有優勢的(of)商品、更快的(of)配送服務，這(this)都是(yes)互聯網所帶來(Come)的(of)，但類似傳統企業似乎在(exist)産品供應鏈上目前也并不(No)輸于(At)互聯網公司，SKU之間的(of)差距，利用(use)與開發商、阿裏這(this)樣的(of)基礎設施的(of)方式合作(do)，而總部的(of)利益取向和(and)加盟者的(of)利益取向不(No)一(one)緻、晉升機制、待遇都與直營不(No)同，影響這(this)都是(yes)很多連鎖企業走過的(of)老路，互聯網公司的(of)試錯階段和(and)野蠻成長正在(exist)并行

在(exist)零售業變革當中，傳統企業和(and)互聯網公司的(of)目标取向是(yes)相同的(of)，而消費行業正是(yes)一(one)個(indivual)看得見的(of)增長，不(No)同的(of)是(yes)諸多傳統企業并沒有類似蘇甯這(this)樣的(of)決心，從根子上完成了(Got it)轉型，從所有的(of)泛零售業變革來(Come)看，最終大(big)家都成爲(for)了(Got it)商業内容的(of)制造者，制造線上場景、線下場景，“無界零售”、“智慧零售”、“新零售”會給處于(At)消費升級的(of)中國人(people)提供基于(At)更高情感追求的(of)産品和(and)服務。

短期來(Come)看，傳統企業的(of)優勢還比較突出(out)和(and)明顯：基于(At)線下場景的(of)搶占，資本的(of)方式的(of)确很快，但同樣面臨改造、創意成本很高、遺留條件比較複雜，本地(land)文化、本地(land)法規等等諸多障礙，而互聯網公司正在(exist)走傳統企業走過的(of)路，雖然信心滿滿，但彎路也是(yes)必然的(of)。

不(No)過，長期來(Come)看，基于(At)互聯網技術所帶來(Come)的(of)影響，必然會提升泛零售行業變革的(of)效率、降低成本，這(this)是(yes)一(one)個(indivual)此消彼長的(of)過程。打通了(Got it)線上優勢之後，線上解決不(No)了(Got it)的(of)場景優勢，線下給予了(Got it)有效的(of)提升和(and)補充，變革的(of)最終結果一(one)定會到(arrive)來(Come)，但絕不(No)能簡單看做是(yes)互聯網對于(At)線下的(of)掠奪，應該是(yes)基于(At)現狀的(of)融合、創新，最終是(yes)颠覆生(born)活方式。

叢林法則是(yes)商業世界最現實的(of)寫照，與其說遭遇電商時(hour)代的(of)沖擊，不(No)如說是(yes)面對革新的(of)漠視，零售業的(of)新變革來(Come)臨，這(this)次大(big)家都非常重視，可謂是(yes)精心準備，“阿裏系”、“騰訊系”的(of)背後，其實就是(yes)一(one)種站隊。筆者認爲(for)，這(this)樣的(of)方式，是(yes)一(one)種艱難的(of)選擇，首先的(of)難度來(Come)自企業的(of)内部變化，這(this)樣的(of)變革首先沖擊的(of)是(yes)企業的(of)文化，還有轉型的(of)決心，其實更深遠的(of)，也是(yes)一(one)種賭博。

最終的(of)選擇，也未必代表所謂零售行業的(of)消費升級，就一(one)定能成功，或者所在(exist)陣營的(of)所有企業共同成功，這(this)裏面的(of)風險并不(No)可控。也許，未來(Come)的(of)行業是(yes)平均的(of)，但技術變革下的(of)傳統行業面臨的(of)是(yes)暗濤洶湧和(and)被拍在(exist)沙灘上的(of)危險并不(No)會減少半分，正如科幻作(do)家威廉?吉布森那句話：未來(Come)已經到(arrive)來(Come),隻是(yes)分布不(No)均。