阿裏與星巴克“結婚”：葫蘆裏賣的(of)什麽藥？

昨天（8月2日）， 阿裏巴巴集團和(and)星巴克在(exist)上海召開新零售戰略合作(do)發布會，正式對外宣布“結婚”。億邦了(Got it)解到(arrive)，雙方此次簽署了(Got it)獨家排他(he)合作(do)，合同爲(for)期三年。這(this)兩家有着廣泛群衆基礎企業的(of)牽手，順理成章地(land)成爲(for)了(Got it)坊間熱議的(of)話題。而瑞幸咖啡聯合創始人(people)郭謹一(one)在(exist)當天的(of)及時(hour)“煽風”，也再度掀起了(Got it)關于(At)傳統零售和(and)新零售底層基因的(of)論戰。

有着共同利益的(of)企業合作(do)，本是(yes)商業世界司空見慣的(of)套路，但星巴克與阿裏巴巴的(of)合作(do)，卻讓許多人(people)在(exist)叫好的(of)同時(hour)，不(No)知道究竟好在(exist)哪裏。星巴克與公衆爲(for)其預設的(of)假想敵──瑞幸咖啡、連咖啡等互聯網咖啡品牌──有着各自不(No)同的(of)經營理念和(and)方式，咖啡市場究竟是(yes)供應鏈爲(for)王還是(yes)渠道爲(for)王尚無定論，“第三空間”的(of)價值也已被多年的(of)經營實踐證明……如果在(exist)此時(hour)說星巴克妥協了(Got it)，正在(exist)向“瑞幸”們(them)學習，對傳統的(of)放棄似乎顯得太過輕率。但本以(by)場景爲(for)核心競争力的(of)星巴克和(and)最擅長經營線上商業空間的(of)阿裏結合，又帶來(Come)了(Got it)太多的(of)想象空間。億邦動力不(No)由好奇：星巴克和(and)阿裏的(of)葫蘆裏，究竟各自賣了(Got it)些什麽藥？

餓了(Got it)麽+盒馬：針對瑞幸的(of)優勢與劣勢

億邦了(Got it)解到(arrive)，自今年9月中旬開始，星巴克将在(exist)北京和(and)上海的(of)300家門店通過餓了(Got it)麽試點外送服務，預計于(At)年底前延伸到(arrive)全國30多個(indivual)主要(want)城市2000多家門店。餓了(Got it)麽将爲(for)此提供專門設計的(of)外送杯蓋和(and)密封包裝、特制的(of)冷暖保溫配送箱以(by)及專屬配送團隊。據稱這(this)将成爲(for)中國商業零售史上規模最大(big)、覆蓋面最廣、受益人(people)數最多的(of)一(one)次系統性升級。

星巴克與餓了(Got it)麽如此深度的(of)結合，不(No)由不(No)讓路人(people)聯想到(arrive)外賣咖啡起家的(of)瑞幸咖啡。

作(do)爲(for)互聯網咖啡的(of)代表企業，瑞幸在(exist)成長速度也很互聯網。一(one)個(indivual)2018年1月1日才啓動的(of)咖啡品牌，已經完成了(Got it)809家門店布局，服務用(use)戶350餘萬，銷售杯量1800餘萬，甚至逼得星巴克要(want)求供應商站隊，稱得上2018年的(of)商業傳奇。

瑞幸咖啡的(of)起速，源自于(At)幾個(indivual)優勢：

① 新零售：自提+外賣的(of)線上線下戰略，業務空間大(big)；

② 裂變營銷：基于(At)社交裂變的(of)病毒傳播；

③ 資本投入：之所以(by)能病毒傳播，少不(No)了(Got it)資本的(of)補貼；

④ 明星經濟：品牌形象的(of)建立。

在(exist)資本和(and)品牌層面，瑞幸咖啡面對星巴克并無優勢，更多的(of)增量來(Come)自于(At)新零售和(and)基于(At)社交的(of)裂變營銷，也即星巴克過去未曾仔細經營的(of)線上通路。阿裏的(of)入局讓戰局頓時(hour)變得撲朔迷離：星巴克搖身從沒有線上運營經驗的(of)老古董成了(Got it)能對流量呼風喚雨的(of)大(big)玩家，新一(one)輪漲勢幾乎闆上釘釘。

優勢之外，瑞幸咖啡也存在(exist)着一(one)緻性體驗方面的(of)劣勢。由于(At)崛起的(of)速度過快，瑞幸咖啡在(exist)标準化培訓和(and)标準化管理上有着一(one)定的(of)欠缺。而星巴克的(of)統一(one)管理培訓體系和(and)标準化Mastrena全自動咖啡機的(of)應用(use)，則最大(big)程度上避免了(Got it)體驗不(No)一(one)緻的(of)問題。瑞幸咖啡聯合創始人(people)郭謹一(one)在(exist)發布會當天發文指出(out)，瑞幸咖啡目前的(of)外賣訂單平均完成時(hour)間已經降到(arrive)了(Got it)18分鍾。貨品的(of)送達時(hour)間，是(yes)新零售内涵中有關用(use)戶體驗的(of)重要(want)部分，争分奪秒的(of)配送時(hour)間是(yes)各家比拼的(of)數據之一(one)。但用(use)戶體驗不(No)止是(yes)時(hour)間，如果在(exist)不(No)同城市的(of)兩家門店喝到(arrive)的(of)同一(one)種咖啡口感并不(No)一(one)緻，也會在(exist)無形中傷害了(Got it)用(use)戶體驗。瑞幸咖啡已經意識到(arrive)了(Got it)這(this)個(indivual)問題，在(exist)5月8日開業當天宣布簽約了(Got it)全球頂級的(of)6家供應商，但要(want)在(exist)高增長中做到(arrive)星巴克一(one)般的(of)體驗一(one)緻性，尚需要(want)時(hour)間的(of)打磨。

另一(one)方面，星巴克已經開始直接将體驗一(one)緻性的(of)優勢通過外賣向外擴散。星巴克開在(exist)盒馬鮮生(born)裏面的(of)品牌外送廚房“外送星廚”，作(do)爲(for)星巴克另一(one)外送專用(use)渠道，可以(by)爲(for)下單用(use)戶提供最快30分鍾免費送達的(of)星巴克現制咖啡。億邦了(Got it)解到(arrive)，“外送星廚”最快将于(At)今年9月落戶上海和(and)杭州部分盒馬門店。

事實上，體驗不(No)一(one)緻不(No)止是(yes)瑞幸咖啡的(of)問題，甚至也是(yes)盒馬的(of)問題。“外送星廚”由星巴克的(of)員工運營，一(one)定程度上避免了(Got it)盒馬自營現制中餐中出(out)現的(of)體驗不(No)一(one)緻感。

郭謹一(one)在(exist)公開信中寫道：“傳統零售和(and)新零售的(of)底層基因完全不(No)同”，不(No)由讓人(people)嗅到(arrive)一(one)抹心虛的(of)味道：星巴克傳統不(No)假，阿裏可是(yes)新零售的(of)鼻祖啊，要(want)比底層基因，恐怕瑞幸還得加把油。如果增速不(No)能遠遠甩開對手，規模超越星巴克恐怕需要(want)一(one)個(indivual)漫長的(of)過程，或許極爲(for)漫長。

新零售智慧門店：超級APP+超級數據

發布會上所謂的(of)新零售智慧門店，實際是(yes)阿裏巴巴爲(for)星巴克打造的(of)一(one)套全渠道中台系統。這(this)套系統打通了(Got it)星巴克的(of)星享俱樂部會員數據，實現了(Got it)星巴克會員和(and)阿裏系應用(use)、門店的(of)深度耦合。消費者在(exist)淘寶、天貓、支付寶、餓了(Got it)麽、盒馬、口碑等阿裏新零售生(born)态裏的(of)消費記錄和(and)服務，将和(and)使用(use)星巴克自有App完全一(one)緻，延展出(out)的(of)則是(yes)跨平台的(of)服務和(and)基于(At)大(big)數據的(of)個(indivual)性化定制體驗。今年9月起，雙方将開始進入數據對接階段。

對于(At)星巴克來(Come)說，能拿到(arrive)的(of)是(yes)實實在(exist)在(exist)的(of)：手淘、支付寶首頁級的(of)露出(out)将直接爲(for)其帶來(Come)巨大(big)的(of)流量，而跨平台的(of)業務交叉則能讓星巴克的(of)線上形象保證足夠的(of)展示頻次，這(this)直接帶來(Come)的(of)就是(yes)線上訂單的(of)巨大(big)增量。

事實上，在(exist)阿裏和(and)星巴克展開新零售合作(do)前，除了(Got it)杯子和(and)各種卡片外，星巴克幾乎沒有真正的(of)線上流量，咖啡的(of)線上銷售數據掌握得還沒有美團外賣和(and)餓了(Got it)麽齊全。星巴克過去宣揚的(of)三種空間──生(born)活空間、工作(do)學習空間、線下零售門店──整體上都缺乏線上基因，以(by)至于(At)到(arrive)今天爲(for)止星享俱樂部的(of)數字面依然維持着老派的(of)“積分—贈禮”模型。如果沒有杯子和(and)各種卡片上不(No)斷的(of)文化創新，要(want)在(exist)運營鬼才當道的(of)今天黏合住700萬會員，恐怕并非易事。而與阿裏系賬戶全面打通後，星巴克的(of)服務作(do)爲(for)阿裏體系的(of)一(one)部分，将廣泛出(out)現在(exist)阿裏的(of)會員運營體系中，體量瞬間達到(arrive)億級，這(this)對于(At)業績下滑的(of)星巴克來(Come)說顯然是(yes)一(one)記大(big)補藥。

反觀阿裏，作(do)爲(for)互聯網巨頭，其與星巴克的(of)聯姻更多地(land)體現在(exist)戰略重要(want)性層面：既能利用(use)星巴克的(of)品牌效應和(and)使用(use)場景豐富阿裏生(born)态的(of)内核，同時(hour)也爲(for)後續的(of)通用(use)新零售數據架構搭建做好準備。

如果說此前超級APP的(of)定義僅僅是(yes)“擁有龐大(big)用(use)戶數、成爲(for)裝機必備”而已的(of)話，微信則已經把超級APP的(of)概念廣延成了(Got it)“一(one)切在(exist)線服務的(of)入口”。小程序不(No)斷崛起，甚至已經開始侵蝕阿裏的(of)電商本業，吞吐一(one)切的(of)野心顯露無遺。阿裏系尚未有功能極度富集的(of)應用(use)，騰訊系則已有微信、美團等幾乎能夠涵蓋吃穿用(use)度各方面的(of)應用(use)，擴展阿裏系應用(use)的(of)使用(use)場景因此成爲(for)阿裏亟需推行的(of)戰略。由于(At)微信社交屬性的(of)天然優勢，本地(land)生(born)活服務成爲(for)高頻服務，阿裏借星巴克試水切割市場也稱得上合情在(exist)理。手淘和(and)支付寶也将在(exist)更多的(of)“星巴克們(them)”接入後成爲(for)服務富集體，逐步盤成内涵更豐富的(of)流量蓄水池，在(exist)服務間相互導流，以(by)此與微信搶奪用(use)戶時(hour)間，促成交易轉化。

另一(one)方面，星巴克的(of)會員數據是(yes)标準意義上“淳樸的(of)線下數據”，幾乎沒有受到(arrive)線上數據的(of)“污染”。在(exist)會員數字化的(of)進程中，有如盒馬一(one)般出(out)生(born)伊始便全面數字化的(of)典型，也有二十年線下積累與一(one)年線上數據結合的(of)雜交品種。前者的(of)數據足夠結構化，在(exist)相同體系内完全能做到(arrive)放之四海而皆準，優秀；而後者則多有交叉對應失調的(of)痼疾，但要(want)讓其放棄線上數據卻又難上加難。星巴克的(of)會員數據足夠簡單，也足夠工整，非常适合與其他(he)的(of)會員數據體系對接與合并，這(this)也是(yes)阿裏選擇星巴克的(of)原因之一(one)：在(exist)阿裏的(of)新零售推行過程中，越來(Come)越多的(of)線下連鎖門店将接受改造，從足夠“淳樸”的(of)數據開始出(out)發，更容易爲(for)之後向更複雜的(of)演進鋪路。

有數據顯示，目前中國人(people)均年咖啡消費量僅4杯，在(exist)一(one)線城市，這(this)個(indivual)數據大(big)約在(exist)20杯左右。作(do)爲(for)對比，日本年人(people)均消費200杯、韓國年人(people)均消費140杯，國内市場仍有相當大(big)的(of)發展空間。另一(one)個(indivual)數據是(yes)，中國咖啡消費量年增長幅爲(for)15%-20%，而全球增速爲(for)2%。對于(At)阿裏來(Come)說，這(this)次的(of)聯姻僅從基本面來(Come)看也不(No)算臭棋：有增速，能講故事，能當樣闆，對雙方都是(yes)利大(big)于(At)弊的(of)好事。

但對星巴克來(Come)說，一(one)面是(yes)第四空間單量的(of)急速擴張，阿裏手握超級數據，消費者千人(people)千店，“外送星廚”成爲(for)咖啡制造機器；一(one)面是(yes)第三空間升級，星巴克臻選店開始在(exist)各地(land)開花，主打體驗消費和(and)場景消費。彼時(hour)的(of)星巴克，或許在(exist)品牌認知的(of)建設上将面臨更大(big)的(of)挑戰。阿裏還是(yes)那個(indivual)阿裏，星巴克未必還是(yes)那個(indivual)星巴克，這(this)樣的(of)風險，或許是(yes)星巴克不(No)得不(No)付出(out)的(of)代價。