中國電商軍團離Costco有多遠？

[ 導讀 ] Costco用(use)42年的(of)時(hour)間才在(exist)全球開設了(Got it)746家店，僅美國本土就占去了(Got it)500多家，時(hour)間和(and)“慢節奏”締結了(Got it)Costco和(and)會員間的(of)契約。電商又偏偏是(yes)個(indivual)快行業，三年時(hour)間就誕生(born)了(Got it)三億多用(use)戶的(of)拼多多，或許是(yes)Costco的(of)反面。

東方IC

一(one)家剛剛獲得天使輪融資的(of)生(born)鮮電商平台是(yes)這(this)麽描述資金用(use)途的(of)：主要(want)用(use)于(At)增加加盟商收入，提高用(use)戶體驗，提升供應鏈效率，打造中國版Costco。

20年前學eBay，10年前學Amazon，如今老當益壯的(of)Costco成了(Got it)中國電商創業者新的(of)精神“教父”。

何止是(yes)創業者，拼多多、小米、網易考拉乃至京東，都曾對标或借鑒過Costco，都想成爲(for)中國電商領域的(of)Costco，就連淘寶推出(out)的(of)88VIP ，也被解讀成Costco的(of)中國門徒。

Costco在(exist)上海浦東的(of)店鋪還未“試營業”，在(exist)中國的(of)電商江湖裏卻早已被封神。

學習Costco好榜樣？

不(No)同于(At)eBay、Amazon這(this)樣沒得選的(of)正餐，Costco是(yes)一(one)道各取所好的(of)自助餐，幾乎所有的(of)電商玩家都能從中找到(arrive)自己喜歡的(of)菜，然後講一(one)個(indivual)讓人(people)流口水的(of)美食故事。

有人(people)看到(arrive)了(Got it)精選；爲(for)什麽在(exist)亞馬遜崛起的(of)背景下，Costco依舊保持高增長？Costco的(of)營收在(exist)過去10年中增加了(Got it)5倍，但沃爾瑪卻頻頻傳出(out)全球關店的(of)消息，高品質、低SKU、自有品牌等成爲(for)解釋這(this)一(one)現象的(of)說辭。

Costco的(of)SKU在(exist)3700左右，不(No)到(arrive)沃爾瑪的(of)十分之一(one)，要(want)知道面積不(No)足100平的(of)7-Eleven便利店就有3000上下的(of)SKU，而且眼尖的(of)創業者發現，在(exist)Costco的(of)财務報表中，自有品牌的(of)占比已經高達25%。

理解了(Got it)這(this)一(one)點，便不(No)難讀懂諸如網易、小米等電商新貴爲(for)何要(want)提倡“精選電商”，爲(for)何要(want)滲透到(arrive)産業鏈上下遊推出(out)自有品牌，況且嘗試依靠精選、自營、性價比等成爲(for)電商第三極的(of)絕不(No)止網易和(and)小米。

也有人(people)看到(arrive)了(Got it)會員制；在(exist)淘寶推出(out)88VIP後，自然而然地(land)和(and)Costco産生(born)了(Got it)某種關聯，畢竟會員費被認爲(for)是(yes)Costco最重要(want)的(of)盈利來(Come)源。按照Costco公開的(of)一(one)組數據：個(indivual)人(people)卡的(of)續費率高達89.3%，商務卡續費率甚至高達94%，而在(exist)Costco2017财年的(of)營收中，28.5億美元的(of)會員費占到(arrive)了(Got it)總利潤的(of)70%。

京東Plus、網易考拉黑卡，加上淘寶的(of)88VIP，在(exist)電商江湖裏有名号的(of)玩家多半已經擁抱會員制。電商創業者的(of)表現要(want)更爲(for)瘋狂，Flowerplus、衣二三、小鹿森林等等，2017年以(by)後中國電商似乎走入了(Got it)會員時(hour)代。

當然，高坪效、低毛利、庫存周轉率、運營效率等都成了(Got it)中國電商平台借鑒的(of)樣本，這(this)裏不(No)再一(one)一(one)贅述。

可我(I)想問的(of)是(yes)，除了(Got it)公關辭令和(and)蹭熱點，當真有人(people)在(exist)效仿Costco嗎？

Costco的(of)故事講不(No)通

在(exist)美國，Costco典型的(of)用(use)戶畫像是(yes)這(this)樣的(of)：養育三兩個(indivual)孩子，年收入10萬美元左右，有房、有車、有穩定工作(do)。

沒錯，Costco瞄準的(of)是(yes)美國的(of)中産階級。按照各省公布的(of)人(people)均GDP，年收入在(exist)10萬人(people)民币以(by)上的(of)家庭不(No)在(exist)少數，可同樣是(yes)中産階級，在(exist)中國卻是(yes)另一(one)番場景：每個(indivual)月近半的(of)工資還了(Got it)房貸和(and)車貸，此外還可能要(want)供養四個(indivual)老人(people)，如果對工作(do)的(of)穩定性不(No)自信，怕是(yes)連孩子都不(No)敢生(born)，至少不(No)敢生(born)二胎。

事實上，那些想成爲(for)“中國Coatco”的(of)電商巨頭們(them)，多半隻是(yes)在(exist)口頭上說說而已。

還是(yes)從Costco 2017年的(of)财報說起，41.1億美元的(of)利潤，歸屬商品本身淨收益的(of)隻有12.6億美元，同時(hour)上交了(Got it)13.3億美元的(of)稅。Costco把商品毛利率壓到(arrive)13%以(by)下，剛好平衡了(Got it)運營費用(use)和(and)稅務，正是(yes)笃定了(Got it)将會員費作(do)爲(for)利潤。

阿裏、京東也祭出(out)了(Got it)會員制的(of)撒手锏，但效仿的(of)對象卻是(yes)亞馬遜的(of)Prime。

早在(exist)2015年亞馬遜就推出(out)了(Got it)年度會員計劃，最初的(of)服務隻有快遞免運費兩日達，後來(Come)逐步擴展到(arrive)電影、音樂、電子書等流媒體服務。在(exist)亞馬遜的(of)營收占比中，按照Prime 99美元/年的(of)會員費計算，1億會員帶來(Come)的(of)99億美元會員費，隻占到(arrive)了(Got it)亞馬遜2017年總營收的(of)5.5%，俨然不(No)能像Costco那樣作(do)爲(for)核心的(of)利潤點。

可根據一(one)家研究機構的(of)分析，購買同樣商品時(hour)，隻有不(No)到(arrive)1%的(of)Prime會員會考慮到(arrive)亞馬遜競争對手那裏購買。同時(hour)Prime會員的(of)年消費額爲(for)1300美元，而普通用(use)戶則爲(for)700美元，所帶來(Come)的(of)想象空間似乎不(No)遜于(At)Costco。

所以(by)，淘寶的(of)88VIP涵蓋了(Got it)電商、優酷、餓了(Got it)麽、淘票票和(and)蝦米，京東Plus捆綁了(Got it)愛奇藝，就連網易考拉也借黑卡狂撒優惠券。國内電商平台是(yes)聰明的(of)，如果奔着收會員費的(of)出(out)發點，失敗将是(yes)大(big)概率事件，可如果用(use)會員費的(of)名義提供“薅羊毛”的(of)機會，用(use)戶無疑是(yes)喜聞樂見的(of)，這(this)才符合中國“新中産”的(of)消費觀。

或許會有人(people)問，爲(for)什麽不(No)把Costco的(of)周轉率優勢借鑒過來(Come)？答案是(yes)不(No)可能。Costco的(of)策略是(yes)“以(by)量換價”，由于(At)Costco門店大(big)多開在(exist)郊區，2—3周逛一(one)次Costco已經算得上是(yes)高頻，囤貨更是(yes)成爲(for)一(one)種常态。

電商平台顯然不(No)希望用(use)戶半個(indivual)月才打開一(one)次，而且國内低成本且高效的(of)物流服務，除非趕上雙11之類的(of)大(big)促銷，很少人(people)會養成大(big)量囤貨的(of)購物習慣。畢竟開在(exist)市中心又善于(At)經營的(of)沃爾瑪，運營費用(use)在(exist)收入中的(of)占比高達19%，比Costco的(of)一(one)倍還要(want)多，大(big)大(big)小小的(of)電商平台當真有信心勝過沃爾瑪嗎？

神化Costco的(of)現實意義

大(big)陸市場還沒有一(one)家Costco門店，除了(Got it)電商平台們(them)的(of)教化，巴菲特講過的(of)一(one)個(indivual)笑話，可能是(yes)讓Costco出(out)鏡次數最多的(of)：

有一(one)次有兩個(indivual)恐怖分子劫持了(Got it)我(I)和(and)芒格坐的(of)飛機，聲稱在(exist)處決我(I)們(them)之前可以(by)滿足我(I)們(them)的(of)最後一(one)個(indivual)願望，結果芒格說能不(No)能讓我(I)再講一(one)次Costco的(of)優點，而我(I)說，先殺了(Got it)我(I)吧！

僅是(yes)巴菲特和(and)芒格的(of)背書就足以(by)将Costco推上神壇，中國的(of)電商平台們(them)又何須繼續“煽風點火”呢？因爲(for)造神總有一(one)些現實意義。

一(one)個(indivual)是(yes)電商行業的(of)流量焦慮。手機市場讨論最多的(of)是(yes)存量競争，電商市場是(yes)否存在(exist)類似的(of)迹象？商家的(of)“二選一(one)”暴露了(Got it)一(one)些端倪。倘若沒有騰訊這(this)樣的(of)好爸爸和(and)拼團這(this)種殺熟式的(of)玩法，拼多多能否崛起還要(want)另當别論，如何在(exist)存量競争中成爲(for)優勝方，幾乎成了(Got it)每家電商平台需要(want)思考的(of)問題。

站在(exist)這(this)個(indivual)視角再來(Come)理解精選電商的(of)價值，既然在(exist)SKU上很難和(and)阿裏、京東同台較量，倒不(No)如去繁就簡，通過爆款提高用(use)戶轉化，同時(hour)盡可能縮短供應鏈提高價格競争力，唯有差異化才能生(born)存下去。與之平行的(of)是(yes)，用(use)戶也越發地(land)精明，貨比三家早已是(yes)常見的(of)購物習慣，SKU上缺少優勢的(of)電商，勢必要(want)在(exist)價格上更有吸引力。

對于(At)電商行業的(of)創業者而言，格局闆結的(of)代價是(yes)不(No)能承受之痛，跟着巨頭鼓吹Costco，進而赢得投資者的(of)偏愛，或是(yes)爲(for)數不(No)多的(of)選擇。

另一(one)個(indivual)是(yes)圈占特定客戶群體的(of)渴望。Costco并非沒有能夠借鑒的(of)地(land)方，亞馬遜可以(by)淘汰沃爾瑪，卻未能傷Costco分毫，關鍵在(exist)于(At)Costco有着相對穩定的(of)客戶群體，并随着時(hour)間積累形成了(Got it)自身獨特的(of)護城河。

由此延伸來(Come)看，亞馬遜、阿裏、京東等有着類似的(of)邏輯，大(big)雜燴的(of)Prime會員在(exist)很大(big)程度上避免了(Got it)核心用(use)戶的(of)流失，巨頭們(them)終于(At)找到(arrive)了(Got it)發揮生(born)态優勢的(of)方式。尚未成爲(for)巨頭的(of)成長型電商平台，也打出(out)了(Got it)會員制的(of)牌，目的(of)自然是(yes)從存量市場裏搶用(use)戶，然後将新用(use)戶逐漸轉變爲(for)忠實用(use)戶。

不(No)隻有會員制一(one)條路，主打性價比、在(exist)廣告上不(No)惜重金的(of)拼多多，重塑供應鏈和(and)用(use)戶價值認同的(of)網易嚴選，又何嘗不(No)是(yes)如此呢？在(exist)存量競争裏，自身的(of)增長，可能的(of)代價就是(yes)競争對手的(of)下滑，刺激而殘酷。

隻不(No)過，Costco用(use)42年的(of)時(hour)間才在(exist)全球開設了(Got it)746家店，僅美國本土就占去了(Got it)500多家，時(hour)間和(and)“慢節奏”締結了(Got it)Costco和(and)會員間的(of)契約。電商又偏偏是(yes)個(indivual)快行業，三年時(hour)間就誕生(born)了(Got it)三億多用(use)戶的(of)拼多多，或許壓根就在(exist)朝Costco的(of)反方向行軍。