制霸行業7年記：三隻松鼠如何走出(out)生(born)死局？

9分26秒1個(indivual)億，半小時(hour)成交額破億的(of)30個(indivual)品牌中唯一(one)的(of)零食品牌；單日成交額6.82億，曆史新高，連續7年行業第一(one)；從11月1日預售開始，到(arrive)11月11日結束，銷售額同比增長41%。

這(this)是(yes)2018年雙11當天三隻松鼠的(of)成績。數字定格後，三隻松鼠蕪湖總部歡騰的(of)氣氛裏，有一(one)種「劫後餘生(born)」般的(of)喜悅。

這(this)幾個(indivual)數字背後，是(yes)章燎原創業7年來(Come)最不(No)舒服的(of)一(one)年。一(one)年前的(of)雙11，三隻松鼠的(of)增長勢頭第一(one)次平了(Got it)，增長幾乎停滞，在(exist)此之前，媒體曝出(out)一(one)款産品黴菌超标也給公司帶來(Come)打擊。一(one)路狂奔6年後，章燎原第一(one)次意識到(arrive)，公司出(out)問題了(Got it)。

從發現問題，到(arrive)看到(arrive)問題的(of)本質，再到(arrive)徹底醒悟，并找到(arrive)正确的(of)道路，過去一(one)年，三隻松鼠内部經曆了(Got it)産品推倒重來(Come)、組織結構轉型、價值觀升級、商業模式調整……在(exist)外人(people)看不(No)見的(of)地(land)方，章燎原帶着三隻松鼠打了(Got it)一(one)場艱難的(of)逆轉之戰。

企業增長停滞後，能重新擡頭，恢複逆增長的(of)企業是(yes)極少的(of)。「雙11」結束後次日，我(I)們(them)和(and)松鼠老爹章燎原聊了(Got it)聊，他(he)用(use)4小時(hour)23分鍾，分享三隻松鼠過去一(one)年都經曆了(Got it)什麽，以(by)及作(do)爲(for)CEO，他(he)的(of)難處和(and)底氣。他(he)也深度複盤了(Got it)賣出(out)160億零食的(of)三隻松鼠，在(exist)過去這(this)7年，都有哪些得與失。

在(exist)這(this)篇裏，松鼠老爹談到(arrive)了(Got it)以(by)下幾個(indivual)話題：

企業在(exist)增長停滞的(of)時(hour)候，正确的(of)道路是(yes)什麽，如何找到(arrive)？

企業實現逆增長的(of)秘訣是(yes)什麽？如何解決人(people)、組織、方向、定位、産品、流量等問題？

企業發展的(of)路上，一(one)定有彎路。艱難時(hour)期，CEO如何自省、成長？

逆增長對任何一(one)個(indivual)企業都是(yes)很難的(of)。如果一(one)個(indivual)企業能實現逆增長，肯定是(yes)做對了(Got it)什麽，肯定是(yes)在(exist)新階段找到(arrive)了(Got it)一(one)條新的(of)道路，我(I)管這(this)個(indivual)叫二次創業。

今年我(I)是(yes)發自内心的(of)喜悅，去年我(I)心裏很不(No)好受，也可以(by)說是(yes)另外一(one)種喜悅——認識到(arrive)錯誤也是(yes)一(one)種喜悅。

“增長會掩蓋問題，人(people)們(them)往往習慣找表面上的(of)原因”

過去一(one)年半我(I)們(them)經曆了(Got it)什麽？

2017年8月底之前，我(I)們(them)增長還是(yes)好的(of)。8月媒體報道我(I)們(them)一(one)款産品黴菌超标，9月份，我(I)們(them)的(of)增長就開始停滞，一(one)直延續到(arrive)「雙11」，甚至到(arrive)年貨季也賣得不(No)太好。

這(this)樣的(of)結果，我(I)們(them)很容易聯想到(arrive)，都是(yes)由此導緻的(of)，才讓企業增長停滞。直到(arrive)今年5月份以(by)前，包括我(I)在(exist)内，都一(one)直這(this)樣認爲(for)。

實際上真正的(of)原因不(No)是(yes)這(this)樣的(of)。每一(one)個(indivual)人(people)去檢讨錯誤的(of)時(hour)候，就喜歡找表面上的(of)原因。或者說，當時(hour)他(he)并不(No)知道這(this)隻是(yes)表面上的(of)原因。

爲(for)此我(I)們(them)做了(Got it)很多事情，嘗試在(exist)消費者的(of)心目中挽回形象。但是(yes)理智告訴我(I)，消費者其實還是(yes)理性的(of)，他(he)們(them)知道我(I)們(them)的(of)産品、企業、品牌其實還是(yes)非常好的(of)。當時(hour)，我(I)也感到(arrive)自己的(of)公司内部肯定是(yes)出(out)問題了(Got it)。這(this)個(indivual)問題應該比去年「雙11」增長停滞出(out)現地(land)更早。

因爲(for)，2017年開始，公司增長就沒有以(by)前那麽快了(Got it)。隻是(yes)出(out)事之前，增長能解決一(one)切問題，也掩蓋了(Got it)一(one)切問題，隻要(want)不(No)增長，問題就暴露出(out)來(Come)了(Got it)。

意識到(arrive)有問題是(yes)一(one)回事，但是(yes)找到(arrive)根本問題，卻是(yes)非常不(No)容易的(of)。很長一(one)段時(hour)間，我(I)讀了(Got it)很多書，研究國内外企業的(of)發展史，研究的(of)結論是(yes)說，任何一(one)個(indivual)企業發展到(arrive)一(one)定時(hour)候肯定要(want)出(out)問題，讨厭的(of)是(yes)，我(I)們(them)有時(hour)并不(No)知道問題出(out)在(exist)什麽地(land)方。

過去一(one)年多，我(I)折騰了(Got it)一(one)路，從理順價值觀開始，接着理順人(people)、理順組織，再到(arrive)思考企業的(of)本質，一(one)直到(arrive)2018年7月才徹底醒過來(Come)。中間彎路沒有少走，所幸調頭比較快。

做企業就是(yes)，在(exist)你很好的(of)時(hour)候，永遠想不(No)到(arrive)最壞的(of)時(hour)候。剛發現有壞苗頭的(of)時(hour)候，你往往不(No)以(by)爲(for)然。好的(of)創業者需要(want)是(yes)個(indivual)高明的(of)醫生(born)，來(Come)治「未病」，「未病」是(yes)還沒有發生(born)的(of)病，未來(Come)會有什麽病，現在(exist)就得治。

“重新思考組織、業務和(and)價值觀”

讓我(I)意識到(arrive)内部有問題的(of)一(one)個(indivual)導火索是(yes)：我(I)們(them)爲(for)了(Got it)發展投食店，開發了(Got it)很多周邊，2018年三四月，我(I)看到(arrive)一(one)大(big)堆東西，怎麽看都不(No)順眼，質量不(No)好，但采購價格很高。我(I)在(exist)1688上一(one)查價格，價格查完之後，我(I)就查庫存，查完我(I)吓一(one)跳，我(I)們(them)一(one)兩個(indivual)月搞出(out)來(Come)的(of)庫存，按照當時(hour)的(of)賣法要(want)賣幾十年。我(I)立刻就覺得這(this)個(indivual)公司出(out)問題了(Got it)。

因爲(for)周邊産品是(yes)一(one)個(indivual)正常企業很容易能夠做好的(of)事情，但是(yes)我(I)們(them)做不(No)好，原因很簡單：每一(one)個(indivual)人(people)内心是(yes)驕傲的(of)，做事時(hour)心态是(yes)膨脹的(of)。

我(I)首先想到(arrive)的(of)是(yes)價值觀出(out)了(Got it)問題。然後内部花了(Got it)很多時(hour)間去搞價值觀，現在(exist)去看，它是(yes)不(No)正确的(of)。價值觀這(this)個(indivual)東西在(exist)什麽時(hour)候很重要(want)？在(exist)創業的(of)初期很重要(want)，在(exist)創業的(of)中期也還是(yes)重要(want)的(of)，但在(exist)中期是(yes)它不(No)是(yes)核心，它應該是(yes)一(one)個(indivual)基礎。

當時(hour)的(of)價值觀在(exist)公司内部大(big)到(arrive)一(one)個(indivual)什麽程度？直白地(land)說，我(I)們(them)就是(yes)價值觀爲(for)導向的(of)一(one)家公司——你的(of)價值觀很正，你對企業忠心耿耿，做事的(of)态度也很好，就可以(by)升官，業績不(No)是(yes)最重要(want)的(of)。因爲(for)很長一(one)段時(hour)間裏，業績主要(want)靠電商紅利，業務一(one)直在(exist)增長。大(big)家甚至很容易陷入誤區，覺得業務增長是(yes)自己的(of)能力，長期下來(Come)，有些能力其實不(No)那麽強的(of)人(people)也混得很好。

我(I)反思了(Got it)一(one)陣之後，意識到(arrive)價值觀是(yes)基石，業務爲(for)導向才是(yes)核心。從重視價值觀轉到(arrive)業務爲(for)導向的(of)時(hour)候，我(I)做的(of)第一(one)件事是(yes)想方設法激發人(people)的(of)動能。不(No)過，我(I)們(them)一(one)步跳得有點大(big)了(Got it)，内部搞過一(one)段小微經營體的(of)模式，類似于(At)阿米巴模式。

我(I)希望把公司變成一(one)個(indivual)創業平台，我(I)們(them)提了(Got it)很多口号，比如讓每個(indivual)人(people)都成爲(for)奮鬥者。這(this)件事情本身沒有錯，但這(this)裏面有一(one)個(indivual)前提條件——員工必須擁有較強的(of)經營能力。這(this)個(indivual)是(yes)非常重要(want)的(of)。

今年5月份的(of)時(hour)候，我(I)把它取消了(Got it)。原因很簡單，這(this)個(indivual)模式在(exist)我(I)們(them)公司玩不(No)轉。第一(one)，一(one)部分員工的(of)積極性是(yes)高的(of)，但是(yes)他(he)們(them)不(No)知道怎麽做，就像如果你把田分給一(one)個(indivual)不(No)會鋤地(land)的(of)農民，田肯定就荒了(Got it)。第二，因爲(for)這(this)種小微經營體的(of)模式要(want)放權給最小的(of)業務代理人(people)，上傳下達就很難。最後進也不(No)是(yes)，退也不(No)是(yes)。

這(this)次試驗不(No)成功，其實主要(want)是(yes)我(I)的(of)問題。我(I)的(of)個(indivual)性可能太強調創新，不(No)太喜歡傳統的(of)工商管理方法，但其實已經存在(exist)幾百年的(of)主流管理方法是(yes)有道理的(of)。它應該是(yes)什麽樣的(of)呢？人(people)和(and)人(people)是(yes)競争的(of)關系，以(by)晉升爲(for)動能。雖然傳統，但是(yes)管用(use)。

我(I)的(of)思維轉變之後，我(I)就反複思考一(one)個(indivual)問題：人(people)爲(for)什麽要(want)在(exist)你這(this)家企業工作(do)？一(one)個(indivual)動能是(yes)利益關系，我(I)想要(want)賺更多的(of)錢；怎麽賺更多的(of)錢，那就是(yes)要(want)晉升。在(exist)這(this)個(indivual)利益鏈上面，才有價值觀，不(No)然都是(yes)虛的(of)。

在(exist)新組織的(of)體系下，我(I)們(them)自己内部發布了(Got it)一(one)個(indivual)叫《組織十三章經》的(of)東西，整個(indivual)公司的(of)工資薪酬大(big)幅度提高，有的(of)高達40%。你不(No)用(use)去想，這(this)個(indivual)人(people)以(by)前一(one)年拿10萬，現在(exist)拿15萬，你給他(he)加工資他(he)肯定更賣力地(land)幹，他(he)要(want)是(yes)能力得不(No)到(arrive)提升，他(he)自己就會被叠代掉了(Got it)。

我(I)們(them)今年也大(big)力引進了(Got it)很多外部人(people)才。崗位包括産品研發、IT技術、銷售……有阿裏巴巴出(out)來(Come)的(of)，也有麥德龍的(of)，以(by)及其他(he)相關産業鏈上知名公司的(of)人(people)。

我(I)們(them)對标一(one)些相對較大(big)的(of)企業，引進有過五到(arrive)十年工作(do)經驗的(of)人(people)，我(I)們(them)工資給得很有競争力，又立刻下決心在(exist)南京建立一(one)個(indivual)點，整個(indivual)組織由一(one)個(indivual)封閉的(of)或者區域化的(of)組織變成一(one)個(indivual)全國化的(of)組織。

現在(exist)，我(I)們(them)整個(indivual)組織模式就是(yes)以(by)價值觀爲(for)基石、以(by)業務結果爲(for)導向、以(by)競争爲(for)原則、以(by)晉升爲(for)動能。

在(exist)今年以(by)前，我(I)是(yes)非常不(No)願意從外面引進成熟人(people)才的(of)，我(I)過于(At)相信企業的(of)成長體系，熱衷于(At)把平凡的(of)人(people)變得非凡。

這(this)裏面也有不(No)少誤區。

早期的(of)時(hour)候，不(No)引進外部的(of)人(people)才是(yes)正确的(of)。電商作(do)爲(for)一(one)個(indivual)新工具，外部的(of)人(people)才對電商的(of)理解也不(No)到(arrive)位，外面沒有成熟人(people)才可以(by)引進，用(use)自己的(of)「子弟兵」會更好。

但是(yes)，當我(I)們(them)切換成另外一(one)個(indivual)頻道之後，市場發生(born)了(Got it)變化，你所對标的(of)競争對手變得更強大(big)，這(this)個(indivual)時(hour)候人(people)才的(of)培養速度很有可能是(yes)跟不(No)上企業發展速度的(of)，就必須要(want)借外力。

可能再過幾年，我(I)們(them)進入第三階段，重點職位的(of)人(people)又要(want)變成自己培養的(of)。這(this)都要(want)看企業和(and)行業所處的(of)階段。

以(by)阿裏巴巴爲(for)例，阿裏巴巴早期成長靠18個(indivual)羅漢和(and)互聯網紅利，他(he)們(them)沉澱出(out)了(Got it)這(this)個(indivual)企業最重要(want)的(of)基因、價值觀，它發展到(arrive)第十年之後，如果還是(yes)依托于(At)18個(indivual)羅漢接着往下走，可能那就沒有今天的(of)阿裏巴巴。

馬雲在(exist)人(people)才叠代的(of)過程當中，做的(of)非常正确的(of)決定是(yes)叠代腰部人(people)才。現在(exist)阿裏巴巴重用(use)的(of)這(this)些人(people)，進阿裏巴巴的(of)時(hour)候可能都不(No)是(yes)VP，而是(yes)一(one)個(indivual)腰部的(of)總經理。

腰部人(people)才的(of)好處是(yes)，他(he)從外面被引進來(Come)，肯定有業務能力。另一(one)方面，他(he)上面有老人(people)，下面也有老人(people)，他(he)的(of)價值觀能夠受到(arrive)影響。這(this)些人(people)鍛煉個(indivual)七八年，是(yes)既有業務能力，又有價值觀的(of)綁定。

在(exist)我(I)看來(Come)，一(one)個(indivual)人(people)大(big)學畢業進入一(one)家公司，然後一(one)直幹到(arrive)這(this)家企業的(of)CEO和(and)董事長，理論上是(yes)不(No)太可能的(of)，因爲(for)這(this)個(indivual)人(people)肯定會閉關自守。

“企業在(exist)增長停滞的(of)時(hour)候，正确的(of)道路是(yes)什麽？”

我(I)的(of)另一(one)個(indivual)感觸是(yes)，企業在(exist)遇到(arrive)困難、不(No)增長的(of)時(hour)候，千萬不(No)要(want)先想着節流，而是(yes)要(want)開源。節流肯定必挂，開源才有可能活。節流意味着CEO對未來(Come)失去信心，最大(big)的(of)問題是(yes)人(people)心會變化，大(big)家的(of)鬥志和(and)士氣會沒有掉。

那麽，正确的(of)道路到(arrive)底是(yes)什麽呢？到(arrive)今年5月份，我(I)們(them)還沒有把創新産品當做公司最重要(want)的(of)東西。有時(hour)候，越是(yes)普世的(of)東西，越容易被人(people)忽略。那時(hour)候，我(I)給自己的(of)定位還是(yes)一(one)個(indivual)零售商，什麽好賣，我(I)賣什麽，我(I)和(and)人(people)比拼上新速度。在(exist)這(this)種導向下，在(exist)增長停滞的(of)時(hour)候，我(I)們(them)又引進來(Come)一(one)個(indivual)戰略，内部叫T9戰略，搞9個(indivual)爆款，以(by)最快的(of)速度上。今年5月到(arrive)7月底，我(I)們(them)上了(Got it)一(one)大(big)堆新産品。很多并沒有賣得很好，有些我(I)自己都沒覺得好。

我(I)覺得這(this)有問題。我(I)們(them)做的(of)這(this)些事，都是(yes)一(one)些容易的(of)事情，做企業難道就這(this)麽容易？這(this)肯定不(No)對，難道說以(by)前出(out)了(Got it)問題就是(yes)産品的(of)上新速度慢了(Got it)？今天一(one)聲令下，大(big)家把産品給我(I)搞起來(Come)，這(this)就行了(Got it)？好像也太容易了(Got it)，怎麽想都不(No)對。

然後，我(I)就一(one)直思考一(one)個(indivual)最簡單的(of)問題，企業的(of)本質到(arrive)底是(yes)什麽？

想了(Got it)一(one)大(big)圈，最後我(I)認爲(for)企業的(of)本質就是(yes)創新。什麽叫企業、什麽叫公司？就是(yes)一(one)群人(people)組織在(exist)一(one)起，這(this)群人(people)在(exist)這(this)裏存在(exist)的(of)意義是(yes)什麽？不(No)就是(yes)創新？

然後，我(I)開始反思：我(I)們(them)創新了(Got it)嗎？好像沒有什麽創新，模式的(of)創新叫創新嗎？不(No)叫創新，電子商務就是(yes)個(indivual)模式創新，這(this)個(indivual)不(No)叫創新，電商就是(yes)一(one)個(indivual)工具，我(I)們(them)最終想幹什麽？我(I)的(of)答案是(yes)賣産品。那麽，我(I)們(them)的(of)産品創新了(Got it)嗎？好像沒怎麽創新，就是(yes)把别人(people)的(of)東西拿來(Come)換個(indivual)樣子去賣而已。

我(I)終于(At)意識到(arrive)，問題出(out)在(exist)這(this)裏。

我(I)們(them)調研了(Got it)消費者，又去看評價，收到(arrive)的(of)反饋是(yes)三隻松鼠的(of)産品還不(No)錯，用(use)戶體驗還不(No)錯。很好玩、很好吃、用(use)戶體驗好，一(one)講起來(Come)就知道以(by)前你們(them)有開果器、有夾子這(this)種小細節，但我(I)們(them)最近幾年都沒有類似這(this)樣的(of)特别之處。

思考到(arrive)這(this)一(one)條的(of)時(hour)候，我(I)明白了(Got it)，我(I)們(them)的(of)增長沒那麽快，最重要(want)的(of)原因是(yes)我(I)們(them)正在(exist)喪失我(I)們(them)自己的(of)核心能力。這(this)并不(No)是(yes)說我(I)們(them)退步，而是(yes)消費者的(of)需求在(exist)進步，就等于(At)我(I)們(them)在(exist)退步。所以(by)我(I)們(them)說我(I)們(them)應該要(want)回歸初心，就是(yes)要(want)把我(I)們(them)的(of)核心能力再做大(big)。

第二，爲(for)什麽銷售會停滞？說白了(Got it)人(people)口紅利沒有了(Got it)，由一(one)個(indivual)增量市場變成了(Got it)存量市場。存量市場當然也有生(born)意做，但存量市場就要(want)求你把别人(people)碗裏的(of)東西拿到(arrive)你自己口袋。淘寶6億人(people)，隻有1.2億人(people)買零食，還有4.8億人(people)沒買零食，那你怎麽去發展？

這(this)麽想的(of)時(hour)候，我(I)意識到(arrive)，我(I)們(them)的(of)産品和(and)用(use)戶體驗做得還不(No)夠好，隻有你真正更好的(of)時(hour)候，在(exist)存量市場也一(one)定能做出(out)增量。

處于(At)一(one)個(indivual)零售商定位的(of)時(hour)候，我(I)們(them)想的(of)是(yes)要(want)擴延渠道，要(want)不(No)就是(yes)多搞點産品來(Come)賣。有一(one)段時(hour)間，我(I)就特别反感，好像我(I)們(them)東西賣不(No)掉一(one)樣，以(by)前我(I)們(them)是(yes)很拽的(of)一(one)家企業，你找我(I)進貨，我(I)還不(No)一(one)定答應，但是(yes)今年四五月份，着急的(of)時(hour)候，我(I)們(them)隻要(want)是(yes)個(indivual)渠道都進。貢獻幾萬塊營收的(of)渠道都進，我(I)覺得這(this)太有問題了(Got it)，這(this)個(indivual)公司變得沒有品位。

一(one)個(indivual)優秀的(of)品牌一(one)定不(No)把銷售看得很重，比如說蘋果。把銷售看太重意味着你的(of)産品肯定不(No)行。我(I)對營銷的(of)定義就是(yes)，營銷的(of)本質就是(yes)讓銷售産品多餘。

直到(arrive)今年7月份，我(I)才徹底醒了(Got it)，我(I)們(them)要(want)回歸初心，三隻松鼠要(want)做品牌商，而不(No)是(yes)零售商，我(I)們(them)要(want)創新，以(by)産品爲(for)邏輯，我(I)們(them)的(of)核心能力就是(yes)能夠設計産品和(and)用(use)戶體驗的(of)能力。

“新研發、新制造，造貨，造體驗”

明确了(Got it)方向之後，我(I)們(them)把重心放在(exist)「造」上，具體就是(yes)指 「造産品和(and)造體驗」。圍繞這(this)個(indivual)「造」，我(I)們(them)的(of)年度規劃、企業文化都産生(born)了(Got it)變化，我(I)們(them)提出(out)了(Got it)四不(No)工作(do)觀：不(No)難的(of)事不(No)做，不(No)創新的(of)事不(No)做，沒有結果的(of)事不(No)做，沒做事的(of)人(people)不(No)用(use)。

我(I)們(them)正在(exist)變成一(one)家完全以(by)創新爲(for)導向的(of)公司。不(No)過，創新不(No)等于(At)從無到(arrive)有，創新的(of)本質就是(yes)各個(indivual)要(want)素的(of)重組，并且極大(big)地(land)突出(out)它的(of)獨特性。

此外，我(I)們(them)的(of)創新一(one)定是(yes)基于(At)營銷的(of)，我(I)認爲(for)所有産品的(of)創新都是(yes)基于(At)營銷思想的(of)驅動。喬布斯就是(yes)這(this)樣。蘋果電腦當時(hour)爲(for)了(Got it)極緻的(of)薄，連插U盤的(of)地(land)方都去掉了(Got it)。

我(I)們(them)做抖面這(this)個(indivual)産品的(of)時(hour)候，它的(of)獨特點就是(yes)麻，但我(I)們(them)重新定義「麻」，麻到(arrive)你的(of)唇會抖，并把它取名叫「抖唇湯面」。我(I)們(them)把「麻」這(this)個(indivual)點放得很大(big)，甚至在(exist)整個(indivual)配方上犧牲掉其他(he)。

說到(arrive)造和(and)創新，沒法避開的(of)一(one)個(indivual)事情是(yes)，深耕供應鏈，參與到(arrive)産品研發和(and)制造中來(Come)。這(this)條路也是(yes)7-11、無印良品在(exist)遇到(arrive)增長危機時(hour)做的(of)事情。

過去我(I)沒有深入供應鏈，不(No)講開放協同，一(one)個(indivual)是(yes)不(No)符合我(I)的(of)個(indivual)性，叫我(I)去求人(people)，很難。不(No)過幾年前，松鼠體量還小，即便我(I)去求，人(people)家也不(No)一(one)定理我(I)。今天不(No)一(one)樣了(Got it)，比如全球領先的(of)特種植物油脂生(born)産商AAK，現在(exist)我(I)們(them)都能合作(do)起來(Come)。因爲(for)我(I)們(them)的(of)量大(big)，能帶動它的(of)營收。

今年七月，我(I)花了(Got it)兩個(indivual)多星期拜訪了(Got it)20多家供應鏈企業。一(one)圈下來(Come)，我(I)發現供應鏈是(yes)有創新基礎的(of)。我(I)們(them)跟工廠端之間最大(big)的(of)互補關系，在(exist)于(At)它們(them)有基礎，但是(yes)它們(them)沒用(use)好，或者說，他(he)們(them)沒享受到(arrive)産品創新帶來(Come)的(of)好處，供應鏈缺的(of)是(yes)品牌勢能和(and)流量能力，而這(this)個(indivual)我(I)們(them)有。

在(exist)三四個(indivual)月時(hour)間裏，我(I)們(them)和(and)供應端合作(do)，打造出(out)了(Got it)一(one)批很創新的(of)産品。這(this)些新品在(exist)今年雙11賣出(out)了(Got it)5000萬銷售額。

連接了(Got it)工廠端還不(No)夠，我(I)們(them)再往下研究，就研究到(arrive)了(Got it)通用(use)技術層，它們(them)可以(by)說是(yes)食品的(of)基礎設施。比如，專注于(At)營養物質的(of)杜邦，它們(them)做蛋白質、脂肪、碳水化合物這(this)三個(indivual)營養成份底層的(of)研究，又比如，全球最大(big)的(of)香精香料企業奇華頓，以(by)及剛說到(arrive)的(of)AAK。我(I)們(them)和(and)這(this)些擁有食品通用(use)技術的(of)全球性企業簽署了(Got it)戰略合作(do)協議。

連接了(Got it)工廠端，通用(use)技術層企業，并把整個(indivual)供應鏈流程數字化之後，我(I)們(them)在(exist)「造貨」這(this)件事情上形成了(Got it)一(one)種新模式：第一(one)，我(I)們(them)擁有全球最頂尖的(of)通用(use)底層技術的(of)合作(do)夥伴；第二，我(I)們(them)擁有來(Come)自全國的(of)優質的(of)供應企業。第三我(I)們(them)擁有最多的(of)會員和(and)流量，這(this)幾件事疊到(arrive)一(one)起之後，就形成了(Got it)我(I)們(them)新的(of)競争力。

接下來(Come)我(I)能做到(arrive)，比如說一(one)款面包，我(I)們(them)和(and)供應商一(one)起組個(indivual)項目，把面包從研發、工藝、配方、品控做成标準，然後由供應鏈去執行。可以(by)細到(arrive)，這(this)個(indivual)面包裏面有益海嘉裏的(of)面粉，有AAK的(of)油脂，也許還有奇華頓的(of)香精香料。

想起來(Come)，2018年年初，我(I)跟阿裏巴巴的(of)曾鳴交流。他(he)跟我(I)說，現在(exist)的(of)企業兩年傻子期，五年紅利期，一(one)般七年一(one)個(indivual)輪回。挺有道理的(of)，我(I)一(one)算，三隻松鼠剛好到(arrive)第七年。我(I)又想到(arrive)小米，小米的(of)2016就是(yes)它的(of)第七年，2015、2016那會兒小米幾乎沒什麽增長。壓力很大(big)、外界質疑很多的(of)時(hour)候，雷軍做了(Got it)什麽，答案也是(yes)深耕供應鏈。

現在(exist)，我(I)們(them)的(of)模式很清晰了(Got it)，和(and)供應鏈合作(do)，打造産業共同體，核心的(of)目标是(yes)激發每一(one)個(indivual)合作(do)夥伴來(Come)一(one)起做産品創新。

要(want)完成這(this)個(indivual)目标，我(I)們(them)之間就不(No)能是(yes)一(one)種采購和(and)銷售的(of)關系，我(I)們(them)希望在(exist)供應鏈數字化的(of)過程當中，使得原材料透明、加工成本透明、我(I)們(them)三隻松鼠這(this)邊的(of)銷售也透明，我(I)們(them)采取分成模式。産品推出(out)後，我(I)們(them)推向市場，虧了(Got it)大(big)家分攤，賺了(Got it)我(I)們(them)一(one)人(people)一(one)半，我(I)的(of)就是(yes)你的(of)，你的(of)就是(yes)我(I)的(of)，沒有甲乙方之分。

達成這(this)個(indivual)目标需要(want)一(one)些時(hour)間，可能是(yes)好幾年。不(No)過，這(this)種産業共同體一(one)旦做起來(Come)，基本就所向披靡了(Got it)。

總結一(one)下，2018年，我(I)們(them)反複折騰，變來(Come)變去，最大(big)的(of)收獲是(yes)明确了(Got it)三隻松鼠的(of)方向、定位、模式，以(by)及組織形态。所有的(of)企業在(exist)轉型的(of)過程當中，都需要(want)重新思考這(this)些問題。另一(one)個(indivual)比較大(big)的(of)感悟是(yes)，在(exist)找到(arrive)正确的(of)道路之前，肯定有彎路要(want)走。